Cosa togliere dal catalogo

Rivedere l’offerta senza perdere fatturato: le tre lenti per valutare ogni voce, come si calcola il costo reale della coda lunga, come si distingue un prodotto civetta dal peso morto e come si comunica una dismissione a clienti e rete vendita.

La riunione comincia quasi sempre nello stesso modo. Sul tavolo c’è l’elenco dell’offerta — quattordici voci tra servizi e linee di prodotto, in una PMI è un numero normale — e la domanda che apre la discussione è: «cosa aggiungiamo l’anno prossimo?». Due ore dopo l’elenco ha quindici voci.

Nessuno ha chiesto quali delle quattordici stiano ancora ripagando il tempo che assorbono. Non per distrazione: perché aggiungere è una decisione che ha uno sponsor, mentre togliere è una decisione che ha un avversario per ogni riga. Il commerciale che quella cosa la vende da dieci anni, il tecnico che l’ha progettata, il cliente storico che la usa ancora, il titolare che ci ha costruito l’azienda.

Questo articolo è su come si fa quella parte: come si guarda ogni voce dell’offerta, come si calcola quanto costa davvero tenerla, come si distingue una voce che apre porte da una che è solo un’abitudine, e come si comunica una dismissione senza perdere il cliente che la usa e senza spaccare la rete vendita.

La revisione dell’offerta comincia dalla colonna delle uscite

È il ribaltamento che rende utile l’esercizio. Finché la revisione si chiama «ripensare l’offerta», produce idee. Quando si chiama «decidere cosa smettiamo di fare», produce capacità liberata — ore di tecnici, spazio di magazzino, attenzione commerciale, budget di marketing che smette di essere spalmato su quattordici cose e va su quattro.

Non è un problema nuovo e non è un problema italiano. Philip Kotler gli dedicò un articolo su Harvard Business Review nel 1965, «Phasing Out Weak Products», e la sua osservazione centrale regge ancora: la difficoltà non è individuare i prodotti deboli — quelli in azienda li conoscono tutti — è che l’organizzazione non ha un momento in cui è obbligata a decidere, e quindi rimanda. La ricerca successiva sulle imprese industriali, in particolare il lavoro di George Avlonitis su come le aziende manifatturiere gestiscono l’eliminazione di prodotto, arriva a una conclusione operativa: le aziende che hanno un processo formale — una data, delle persone, un criterio scritto — decidono; quelle che affrontano il tema quando capita, non decidono mai, perché è una discussione emotiva e nessuno vuole aprirla.

La prima conseguenza pratica è quindi banale e scomoda: se la riunione sull’offerta non ha in agenda una voce che si chiama «dismissioni», non succederà.

Il conto che quasi nessuno fa: la coda lunga non è gratis

L’argomento con cui la coda lunga si difende è sempre lo stesso: «costa poco tenerla». Costa poco se si guarda solo il costo diretto. I dati disponibili dicono un’altra cosa, e sono dati che vale la pena portare in riunione.

Un’azienda di beni di consumo analizzata da McKinsey aveva aumentato di oltre il 50% il numero di referenze in tre anni: il fatturato per referenza è calato di oltre il 30% e i margini di circa il 10%. Il programma di semplificazione ha ridotto il portafoglio del 25% e aumentato il margine lordo del 3%.
Nello stesso lavoro, un’azienda di macchinari è passata dal vendere attivamente circa 800 varianti a venderne circa 25. Le vendite sono cresciute del 5%, non calate: meno varianti hanno significato tempi di consegna più corti e un’esperienza d’acquisto più semplice, oltre a risparmi operativi rilevanti.
Sul fronte della redditività, il lavoro di Robert Kaplan e V.G. Narayanan sulla misurazione della profittabilità per cliente descrive una distribuzione che chi ha fatto i conti in una PMI riconosce: il 20% migliore genera tra il 150% e il 300% del profitto totale, la fascia centrale va in pari, e il 10-20% peggiore ne distrugge tra il 50% e il 200%. La stessa curva si ottiene ordinando le voci di catalogo invece dei clienti.

Il punto di tutti e tre i dati è uno solo: il fatturato è distribuito su quattordici voci, il margine no. E l’attenzione dell’azienda segue il fatturato, non il margine.

Tre lenti per guardare ogni voce

Servono tre passaggi, in questo ordine. Una voce che non supera il primo non ha bisogno degli altri due.

1 · Il margine reale, non il margine di listino

Il margine di listino è prezzo meno costo diretto. Il margine reale include il tempo delle persone, ed è quello che cambia le classifiche. Non serve costruire un sistema di contabilità analitica: serve mezza giornata e un’approssimazione onesta.

Prendete i dodici mesi chiusi. Per ogni voce: fatturato e margine di contribuzione diretto.
Poi chiedete a tre o quattro persone — commerciale, tecnico, chi eroga o produce, chi fa assistenza — di distribuire il proprio anno in percentuali fra le voci. Non un timesheet: una stima a occhio, fatta in quindici minuti, che sbaglia del 20% e va benissimo.
Moltiplicate quelle percentuali per il costo aziendale annuo di ciascuna funzione e ribaltatele sulle voci. Nella maggior parte dei casi due o tre voci si spostano di posizione in modo evidente, e almeno una passa in negativo.
Nel manifatturiero aggiungete due righe che di solito non compaiono: il magazzino immobilizzato attribuibile a quella linea e le ore tecniche non fatturate (preventivi persi, personalizzazioni, sopralluoghi).

L’esempio tipico nei servizi: una voce che fa il 6% del fatturato con un margine di listino del 40% e assorbe il 25% del tempo del responsabile tecnico. Sul foglio è una voce sana. Nella realtà è la ragione per cui i progetti principali slittano.

2 · La ripetibilità

La domanda è: si vende due volte allo stesso modo? Una voce ripetibile ha un preventivo che si compila in venti minuti, una modalità di erogazione descritta, e la seconda vendita costa meno della prima. Una voce non ripetibile è un progetto nuovo ogni volta, e il margine non scala perché non c’è niente da riusare.

Quante volte è stata venduta negli ultimi ventiquattro mesi. Sotto le cinque, non è un’offerta: è un’eccezione che è finita nel listino.
Quante persone in azienda la sanno vendere e quante la sanno erogare. Se la risposta è «una» per entrambe, non avete una voce di catalogo, avete una persona con un’abilità. È un rischio, non un asset.
Quanto dell’ultima commessa era riutilizzabile sulla successiva. Se la risposta è «poco», la voce va industrializzata o lasciata andare, ma non tenuta così com’è.

3 · La coerenza con il posizionamento

Una voce coerente rafforza la ragione per cui vi si sceglie. Una voce incoerente va spiegata — e ogni cosa che va spiegata costa tempo commerciale e indebolisce il resto. Il test più rapido: se un potenziale cliente la vedesse sul vostro sito accanto alle altre, capirebbe da sé perché è vostra?

Qui è utile la distinzione che McKinsey chiama complessità buona e complessità cattiva. Buona: una variante che apre un mercato nuovo, o che risponde a un bisogno che nessuno serviva, e per cui il cliente è disposto a pagare. Cattiva: un portafoglio legacy mantenuto per accomodare vendite occasionali a un solo cliente importante, o cinque configurazioni là dove il mercato ne chiedeva due. La differenza non è il numero di voci: è se il cliente paga per la varietà.

Il costo nascosto della coda lunga: la lista da compilare voce per voce

Prima di decidere, per ogni candidata alla dismissione vale la pena scrivere cosa si porta dietro. Sono le voci che nel conto economico non hanno una riga con il loro nome, e che per questo non vengono mai attribuite.

Catalogo, schede tecniche, listini, traduzioni e aggiornamenti — che vanno rifatti a ogni revisione, anche per le voci che si vendono tre volte l’anno.
Formazione: rete vendita, tecnici, assistenza. Ogni nuovo assunto va formato anche su quello.
Ricambi e magazzino: codici a bassa rotazione, scorte minime, obsolescenza. Nel manifatturiero è quasi sempre la voce più grande e la meno visibile.
Assistenza, reperibilità e gestione dei guasti su installato che non crescerà più.
Conformità e documentazione. Per chi costruisce macchine, fascicolo tecnico e dichiarazione di conformità vanno conservati per almeno dieci anni dall’immissione sul mercato, e ogni aggiornamento normativo va riverificato su tutta la gamma — compreso il passaggio al Regolamento macchine (UE) 2023/1230, che si applica alle macchine immesse sul mercato dal 20 gennaio 2027. Una gamma più corta è anche una gamma più veloce da riportare in regola.
Sistemi: anagrafiche a gestionale, configuratori, distinte base, integrazioni. Ogni codice vive in cinque posti.
Tempo commerciale speso a spiegare, quotare e giustificare cose che non si vendono.
Attenzione della direzione. È la risorsa più scarsa di una PMI e non compare in nessun conto.

Un’avvertenza che vale per il manifatturiero: la coda non finisce con l’ultima vendita. Obblighi documentali, ricambi e assistenza continuano per anni. È esattamente per questo che la decisione va presa prima, non quando il problema si presenta da solo.

Le quattro caselle: cosa si fa dopo aver guardato

Le tre lenti servono a mettere ogni voce in una casella. Quattro, non due, perché «tenere» e «tagliare» non descrivono le situazioni reali.

Margine buono, ripetibile, coerente → si investe. Sono le voci su cui vanno contenuti, formazione, budget e tempo commerciale. Nella maggior parte delle PMI sono tre o quattro.
Margine buono, coerente, poco ripetibile → si industrializza. Non si taglia: si standardizza. Un perimetro scritto, un prezzo a pacchetto, un modello di preventivo, una persona in più che la sa fare. È qui che normalmente c’è il margine inespresso.
Margine basso ma coerente e con una funzione di ingresso → si tiene e si smette di promuoverla. Resta vendibile su richiesta, esce dai materiali commerciali, non riceve più investimento né sviluppo.
Margine basso, non ripetibile, incoerente → si dismette, con un calendario.

Una revisione che finisce con tutte le voci nella prima casella non è una revisione. È la riunione di prima, con un foglio nuovo.

Prodotto civetta o peso morto: il test in tre numeri

«Quella la teniamo perché ci apre la porta» è la frase che salva più voci morte di qualunque altra. A volte è vera. Il modo di sapere quale delle due è: guardare trentasei mesi di storia e tirare fuori tre numeri.

Quanti clienti nuovi sono entrati comprando quella voce come primo acquisto.
Quanti di quelli hanno poi comprato altro, e con quale margine. Non il fatturato successivo totale: il margine.
Quanto tempo è passato in media fra il primo e il secondo acquisto.

Se il primo numero è alto e il secondo è basso, non avete un prodotto civetta: avete un prodotto a basso margine con una bella narrazione intorno. Se il terzo numero è di tre anni, la porta esiste ma è più lenta di quanto pensavate, e va gestita come tale — con un piano di contatto, non con la speranza.

Una scorciatoia che funziona in riunione: chiedete a chi difende la voce di fare tre nomi di clienti entrati così negli ultimi due anni. Se i nomi non escono, la discussione è finita in trenta secondi.

La trappola: tagliare la coda non riduce la complessità

È l’errore più costoso, perché produce l’illusione di aver lavorato. Si eliminano le dieci voci che vendono meno, si perde il loro fatturato, e la complessità interna resta identica. La ragione la spiega bene l’analisi di McKinsey: quello che genera complessità non è il numero di varianti in listino, è il numero di componenti che l’azienda deve progettare, acquistare, assemblare e mantenere. Se le voci eliminate condividono i componenti con quelle che restano, il costo non se ne va — se ne va solo il ricavo.

Tradotto per una PMI, di prodotto o di servizi: prima di decidere, per ogni candidata scrivete cosa condivide con il resto dell’offerta. Componenti e fornitori, macchinari, certificazioni, competenze che vanno mantenute, software. La priorità va alle voci che, uscendo, liberano un blocco intero: un fornitore che si chiude, una lavorazione che esce dallo stabilimento, una certificazione che non va più rinnovata, una competenza che non va più presidiata. Una voce che esce senza liberare niente è solo fatturato in meno.

Come si comunica una dismissione

Questa è la parte che fa fallire le revisioni ben fatte. La decisione è corretta, la comunicazione è improvvisata, e il risultato è un cliente storico che se ne va portandosi via anche il resto.

Ai clienti che la usano ancora

Non si annuncia una rinuncia: si annuncia un percorso. Cinque informazioni, in questo ordine, in una pagina.

Cosa cambia, detto in una riga e senza giri di parole.
Da quando, con una data.
L’ultima data utile per ordinare — nel manifatturiero è la richiesta che arriva sempre per prima.
Per quanto tempo garantite assistenza, ricambi e supporto, con un impegno scritto e non generico.
Cosa proponete al suo posto, con un prezzo, e il nome della persona che lo segue.

Sui tempi: nel manifatturiero un annuncio con sei-dodici mesi di finestra per l’ultimo ordine e un impegno pluriennale su ricambi e assistenza è percepito come serietà, non come abbandono. Nei servizi bastano sessanta-novanta giorni, con l’accompagnamento sulla voce che resta o — quando non c’è un’alternativa interna — l’indicazione di un altro fornitore. Segnalare un concorrente per una cosa che avete scelto di non fare più protegge la relazione sul resto meglio di qualsiasi lettera.

Una regola sull’ordine: i primi dieci clienti per fatturato su quella voce vanno chiamati prima che parta l’email, e prima che il listino cambi sul sito. Il danno non lo fa la dismissione, lo fa scoprirla da soli.

Alla rete vendita che la vende da dieci anni

Chi difende quella voce ha ragioni concrete: la sa vendere senza sforzo, ci ha costruito relazioni, e spesso ci sono provvigioni maturate. Dire «non è strategica» non risolve niente. Servono quattro cose.

Il conto, mostrato. Le ore, il margine reale, il confronto con le voci su cui volete che spinga. Chi vende accetta un numero, non un aggettivo.
Cosa vende al posto, con materiali pronti e un prezzo. Un vuoto nel listino si riempie con lo sconto.
L’effetto sul suo variabile, detto prima, e un meccanismo di transizione per uno o due trimestri.
La rimozione tecnica: listino, configuratore, sito e materiali aggiornati lo stesso giorno dell’annuncio. Una voce che resta ordinabile torna in vita entro un mese.

E dentro l’azienda: chi era il riferimento della voce dismessa deve ricevere un incarico nuovo lo stesso giorno. Una dismissione che lascia un vuoto organizzativo diventa una resistenza permanente.

Il calendario: una volta l’anno, con una decisione scritta

La revisione funziona se è un appuntamento fisso, non una reazione a un anno brutto.

Quando: sei-otto settimane prima del budget, sui dodici mesi chiusi. Per la maggior parte delle PMI italiane significa ottobre-novembre, oppure subito dopo la chiusura del bilancio.
Chi: chi conosce i margini reali (amministrazione o controllo di gestione), chi conosce la produzione o l’erogazione, chi conosce i clienti, chi decide. Cinque o sei persone, mezza giornata. Con dodici persone in stanza non si dismette niente.
Cosa si porta: un foglio con fatturato, margine diretto, ore stimate e numero di vendite per voce, sui dodici mesi. Preparato prima, non costruito durante.
Cosa esce: una pagina per voce con la casella assegnata, la data e il nome di chi esegue. E la lista delle dismissioni con le date di annuncio, ultimo ordine e fine supporto.

Un vincolo che vale la pena adottare finché il numero di voci non rientra nell’intervallo deciso: nessuna voce nuova senza una uscente. È ruvido, e funziona meglio di qualsiasi analisi, perché costringe chiunque proponga qualcosa a dire anche a cosa rinuncia.

«Ma così perdiamo fatturato»

È l’obiezione principale e va affrontata con onestà, perché contiene una parte vera e una falsa.

Parte del fatturato migra. Non tutto: la quota che migra dipende da quanto l’alternativa che offrite è credibile e da quanto in anticipo lo dite.
La capacità liberata non si trasforma in margine da sola. Va riallocata il giorno stesso, con un obiettivo scritto: quelle ore tecniche vanno su questa linea, quel budget su quei tre contenuti. Se non lo si fa, la coda ricresce entro un anno con nomi nuovi.
Il beneficio meno atteso è di servizio: gamma più corta significa tempi di consegna più prevedibili e preventivi più rapidi. È il meccanismo dell’azienda di macchinari passata da 800 varianti a 25 con le vendite in crescita del 5%.
C’è un anno di transizione, e va messo nel budget. Metterlo prima è governare una scelta; scoprirlo a marzo è un problema.

Tre cose da fare questa settimana

L’elenco completo delle voci di offerta, con fatturato e margine diretto degli ultimi dodici mesi e il numero di vendite per ciascuna. Se non esiste, è già un risultato scoprirlo.
Per le cinque voci in fondo alla lista, la domanda a tre persone: «quante ore del tuo anno vanno qui, in percentuale?». Quindici minuti a testa.
La data della riunione in calendario, con i nomi. Senza la data, questo articolo non produce nulla — ed è esattamente il motivo per cui la maggior parte delle revisioni di catalogo non avviene.

Perché la domanda vera non è quali servizi o prodotti aggiungere l’anno prossimo. È se siete disposti a guardare le quattordici voci che avete e a dire ad alta voce, con dei numeri davanti, quali due state tenendo per abitudine. La risposta non richiede una consulenza: richiede mezza giornata, le persone giuste e la disponibilità a scrivere una decisione invece di rinviarla di un altro anno.

Vale la pena aggiungere una cosa sul dopo. Una volta deciso cosa esce, l’offerta va raccontata di nuovo: sito, schede, materiali commerciali, argomentazioni della rete vendita. È il passaggio che viene sempre sottovalutato e che decide se il mercato percepisce un’azienda più focalizzata o un’azienda che ha smesso di fare delle cose. Se serve una mano su quella parte, è il lavoro della gestione continuativa Content Ecosystem: https://www.bryan.it/managed-service-content-ecosystem

Fonti

Dominic Distel, Eric Hannon, Moritz Krause, Alexander Krieg, «Finding the sweet spot in product-portfolio management», McKinsey & Company, 4 dicembre 2020 — fonte dei tre casi citati (azienda di beni di consumo: +50% referenze, –30% fatturato per referenza, –10% margini, poi –25% portafoglio e +3% margine lordo; azienda di macchinari: da circa 800 varianti vendute attivamente a circa 25, con vendite +5%; costruttore di veicoli commerciali: –20% componenti con impatto sul 5% delle vendite), della distinzione fra complessità buona e cattiva e dell’osservazione sul riuso dei componenti. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/finding-the-sweet-spot-in-product-portfolio-management
Robert S. Kaplan, V.G. Narayanan, «Measuring and Managing Customer Profitability», Journal of Cost Management, settembre-ottobre 2001, pp. 5-15 — origine della curva cumulata di redditività (whale curve): il 20% migliore genera fra il 150% e il 300% del profitto totale, la fascia centrale è in pari, il 10-20% peggiore ne distrugge fra il 50% e il 200%. https://www.researchgate.net/publication/291939528_Measuring_and_managing_customer_profitability
Philip Kotler, «Phasing Out Weak Products», Harvard Business Review, vol. 43, n. 2, marzo-aprile 1965, pp. 107-118 — il testo di riferimento sul perché le aziende identificano i prodotti deboli e non li eliminano. https://www.semanticscholar.org/paper/Phasing-Out-Weak-Products-Kotler/b120a5b1d618d0c20d5a445fc307afdc8036befc
George J. Avlonitis, «Industrial product elimination: Major factors to consider», Industrial Marketing Management, 1984, e «Product Elimination Decision Making: Does Formality Matter?», Journal of Marketing, 1985 — ricerca sulle imprese industriali: effetto della formalizzazione del processo sulla qualità e sui tempi della decisione di eliminazione. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/0019850184900385
Bain & Company, «Beyond the Tail: How a Strategic Approach to Simplification Fuels Growth» — sui costi nascosti di complessità (scarti, trasporti, fermi per lotti piccoli) e sul perché la riduzione delle referenze senza governance rientra. https://www.bain.com/how-we-help/beyond-the-tail-how-a-strategic-approach-to-simplification-fuels-growth/
Regolamento (UE) 2023/1230 relativo alle macchine — si applica alle macchine immesse sul mercato dal 20 gennaio 2027; obblighi di conservazione della documentazione tecnica e della dichiarazione di conformità per almeno dieci anni. https://eur-lex.europa.eu/legal-content/IT/TXT/PDF/?uri=CELEX:32023R1230
Gestione continuativa Bryan «Content Ecosystem». https://www.bryan.it/managed-service-content-ecosystem

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Versione principale

A settembre ricominciano le riunioni sull’offerta. Non sono ancora quelle di budget, ma è lì che si decide cosa ci sarà nel budget — e la domanda che apre la discussione è quasi sempre «cosa aggiungiamo l’anno prossimo?».

Due ore dopo, l’elenco ha una voce in più. Nessuno ha chiesto quali delle quattordici che ci sono già stiano ancora ripagando il tempo che assorbono.

Non è distrazione. Aggiungere è una decisione che ha uno sponsor; togliere è una decisione che ha un avversario per ogni riga — il commerciale che quella cosa la vende da dieci anni, il tecnico che l’ha progettata, il cliente storico che la usa ancora.

Tre dati che vale la pena portare in quella riunione.

Un’azienda di beni di consumo aveva aumentato le referenze di oltre il 50% in tre anni: fatturato per referenza –30%, margini –10%. Il programma di semplificazione ha tolto il 25% del portafoglio e aumentato il margine lordo del 3%. Un’azienda di macchinari è passata da circa 800 varianti vendute attivamente a 25: le vendite sono cresciute del 5%, perché i tempi di consegna si sono accorciati. (Fonte: McKinsey, «Finding the sweet spot in product-portfolio management».)

Il terzo viene da Kaplan e Narayanan: ordinando la redditività, il 20% migliore genera fra il 150% e il 300% del profitto totale, e il 10-20% peggiore ne distrugge fra il 50% e il 200%. Il fatturato è distribuito su quattordici voci. Il margine no. E l’attenzione dell’azienda segue il fatturato.

La frase che salva più voci morte di qualunque altra è «quella la teniamo perché ci apre la porta». A volte è vera, e si verifica con tre numeri su trentasei mesi: quanti clienti sono entrati da lì, quanti di quelli hanno poi comprato altro e con quale margine, quanto tempo è passato fra i due acquisti. Se il primo numero è alto e il secondo basso, non è un prodotto civetta: è un prodotto a basso margine con una bella narrazione intorno.

Nell’articolo: le tre lenti per guardare ogni voce (margine reale calcolato in mezza giornata senza contabilità analitica, ripetibilità, coerenza col posizionamento), la lista dei costi nascosti da compilare voce per voce, la trappola di tagliare la coda senza ridurre la complessità — se le voci eliminate condividono componenti e competenze con quelle che restano, se ne va il ricavo e resta il costo — e come si comunica una dismissione ai clienti che la usano e alla rete vendita che la vende da dieci anni.

Link nei commenti.

Versione breve

«Costa poco tenerla.» È l’argomento con cui la coda lunga del catalogo si difende ogni anno, e regge solo se si guarda il costo diretto.

Le voci che non compaiono: schede e listini da aggiornare, formazione di ogni nuovo assunto, ricambi e codici a bassa rotazione, assistenza su installato che non crescerà più, documentazione di conformità da riverificare su tutta la gamma, anagrafiche in cinque sistemi, tempo commerciale speso a quotare cose che si vendono tre volte l’anno. E la risorsa più scarsa di una PMI, che non compare in nessun conto: l’attenzione della direzione.

Il modo di farle emergere non richiede un progetto di controllo di gestione. Richiede mezza giornata: i dodici mesi chiusi, fatturato e margine diretto per voce, e tre persone a cui chiedere di distribuire il proprio anno in percentuali fra le voci. Una stima a occhio che sbaglia del 20% va benissimo — sposta comunque due o tre voci di posizione, e almeno una in negativo.

Poi la parte che decide se l’esercizio serve a qualcosa: mettere la data della riunione in calendario. Senza una data fissa in cui si è obbligati a decidere, la dismissione slitta di anno in anno. È il motivo per cui quasi nessuno rivede il catalogo, non la mancanza di analisi.

Nota per la pubblicazione: la caption aggancia il pezzo alla ripresa di settembre e alla preparazione del budget; l’articolo non contiene riferimenti temporali oltre alla data di applicazione del Regolamento macchine, ed è ripubblicabile a ottobre-novembre in fase di budget o dopo la chiusura del bilancio. È complementare all’articolo 1 del piano, che risponde al «quando» intervenire sull’offerta: questo risponde al «come» e al «cosa togliere».